提問的價值

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「提出問題很簡單、給出解法才是真正的人才」這句話你同意嗎?

解決問題當然很重要,前提是有在解決真正需要被解決的問題,然而提問並不簡單、有個能夠提問的環境更是可遇不可求。

解決問題很重要,但?

「給我解法,不要只會問問題」、「公司花錢就是請你來解決問題的」是很常出現在華人管理階層的想法。

然而,在一個領薪水的組織裡面,會抱怨問題的人通常都是真正看到問題的人,這些問題之所以會一直被抱怨,就是因為沒有簡單的方法解決。

遇到這種情況時,如果只是一味想著要快速解決眼前的問題,而忽略了被提出的真正問題,你是否能預測到組織會逐漸走向什麼結果?

有效率地解決錯的問題

世界上所有被設計出來的框架,都是將已經重複發生的問題解析、再結構化之後,找到一個可以被反覆執行的固定流程,專門用來以後處理同一類的問題。

舉例來說,軟體工程的設計模式就是將一些常見的情境集結成心法,甚至有很多軟體本身就被設計成框架,讓工程師按照規則把自己的招式填進去,

而管理方法也是如此,熟練的管理階層都懂得使用各種方法與工具,做事情也都會遵循一套標準流程,讓自己與組織的效率提昇。

但並非所有問題都能被框架輕鬆解決,每個組織在不同環境下的問題都是獨一無二的。如果解決的問題是正確的,那麼即使沒有框架,只是用最土炮的方法,都能讓組織進步。

但一個只會導入管理流程與管理方法的主管,在遇到各種新問題的時候,未必能將這些框架運用在正確的方向,有時候反而會「有效率地解決錯的問題」,變成頭痛醫頭、腳痛醫腳,更慘的時候連止痛都無法,因為嘗試解決一個不存在的問題。

這就好像解高中數學問題一樣,總是有很多人嘗試背了一堆公式,看到可以用的題型就套上去;但我只背必要的公式,只要能推導的,我就從問題本身開始推導。

或許也是這樣的緣故,我一直很排斥去使用一些「招式」,而是用「感覺」去評估問題:比起一堆量化的表格與規章制度來說,我更重視那些很難被量化呈現出來的問題。

但不可否認,就像背公式可以很快得到解答一樣,作為一個主管或資深員工,擁有一堆招式的優勢就是可以在不必完全理解問題的情況下,很快地達到看得見的量化成果。這時候如果更上面的主管在沒有理解真正的問題之前只看到數字,很可能就會以為情況有所改善。


目標不一致並非罕見

誰來定義一個管理階層是否成功?就企業的現實來說,只有他的上層有資格定義,換句話說,只要能解決老闆的問題,那就是合格的。

任何一個利益分配導向的組織都無可避免地會考慮將自己的利益最大化、並盡可能地將成本外部化,譬如環境污染成本、能源成本、勞力成本、法律成本等等。

同理,每個人在企業內也通常會局部最大化自己的利益,再將成本給外部化:「只要解決了自己直屬老闆的問題,即使讓公司變得更糟,那仍然是合格的。」考慮到公司規模越大、派系之爭與榖倉效應的影響,這並非罕見的情況,不少人可能都經歷過。

如果有兩個專案選擇,A 做了對公司很好,但對自己沒有好處;而 B 做了雖然對公司可能沒好處、甚至有害,但自己卻有業績跟升遷機會,我想多數人都會選擇 B。

上層的問題遠比下層的問題重要,而直屬主管的問題也比整個公司的問題重要,它們有時候會相關、有時候無關、更多時候則是衝突的。


正視溝通成本與團隊成長的重要性

「講出來」的文化

曾經遇過有個主管覺得很多小事都不用報備,隨便做做就好,結果事後總是發現大家做的跟他想的不一樣。他說的「隨便做做」跟我心中想的常常天差地遠,這是相對高估了人的溝通能力、低估了溝通所需的成本。

我發現,不同風格的管理方式,會導致很不同的結果。

在台灣工作的時候,我們的團隊很鼓勵大家分享自己的想法與意見。但畢竟是台灣人組成的團隊文化,即使我認為那是一個很扁平的組織、工作氛圍也很輕鬆,通常只在意見有強烈衝突的時候,才會有人主動發表意見,一般情況下能得到建議或回饋已經很不容易了。

而現在的公司內來自數十個國家的成員,或許是因為文化差異與溝通更具挑戰性,這裡的主管與團隊成員則做的更多,常常想到什麼可能性就說出來,即使那是一個在對話中剛從腦中萌生出來的想法,明知道可能不是最好的,也不怕別人取笑。

我發現,在這樣的環境下,越容易分享想法的人,反而是越能幫助團隊的人,因為最慘的狀態不是一個人笨,而是集體忽略了思考。

然而,大聲說出自己的想法跟疑慮,遠比我想的還要困難許多,雖然我知道自己一個人思考的效益很低,但作為一個被動教育體制下的「資優生」,想要很努力地把想法擠出來、逼迫自己跟團隊所有人同步,仍然是很費力的事情。

不過一段時間之後,我開始覺得這些都是值得的。

當然,前提是因為團隊有足夠的水準與溝通能力,不會出現強勢的人高談闊論唱獨角戲、或是言不及義沒人聽得懂、而剩下的人心不在焉。要做到這樣,得從選才的時候就開始了。


解決問題為應急、提出問題為長期

回到一開始的問題:「提出問題很簡單、給出解法才是真正的人才」這句話你同意嗎?

我的想法是,當在面對困難的問題的時候,找到真正的問題,遠比提出解法困難:提出錯誤的問題,把它解得很好,不但毫無幫助,事情可能還會弄得更糟;而提出正確的問題,即使只能解決一部分,也算是前進了很大的一步。

如果是企業組織,那只要能解決自己的上司的問題,就是人才,至於問題本身正不正確,我想也沒有那麼多人在意,因為在企業工作,圖的就是自身利益。這也是為什麼那麼多人會採用「解決提出問題的人」這一招,因為它能有效地解決組織表面的問題。

但解決表面問題並非完全不好,有時候我們就是需要救火、完成任務、然後獲得加薪升遷。重點是這個組織是否明確地意識到,當下的快速解法只是為了應急,而將真正該解決的核心問題放在心上,並真的花時間去解決。


停止速效思考,把問題視為動力

《The Problem with Saying “Don’t Bring Me Problems, Bring Me Solutions”》是一篇蠻好的文章,也是促使我把這篇躺了好幾年的草稿寫出來的最後一根稻草。

如果領導階層習慣把達成業績目標放在第一順位,對真正的問題採取忽視與壓抑、常常說「給我解法,其餘免談」,這種行事作風背後或許反映的是害怕解決問題的心態。

省去考慮很多「目前不重要」的棘手問題,短期或許有助於專注達成目標,但長期卻會養成一種「反正講了也不會改變」的文化,使得團隊缺乏創造力,更甚者,員工忌諱提出顧慮,因此原本能避免的風險反而變得無法預知。

比較健康的文化是員工將「抱怨問題」轉化成「提供客觀事實」去幫助管理階層預知風險、促進團隊的長期進步;而管理階層根據員工能力,授權解決、帶領成長,或幫助尋找資源解決這些問題。

只要讓成員能毫無顧忌地提供多元視角、問的問題越多,整個團隊看事情的多樣性就越來越全面,組織就會更強壯。

拜網路進步所賜,現在很多問題都能找到現成解法,並且一個人無法解決的難題,在組織內通常有辦法找到別人解決。因此我個人深信,解決問題只是基本要求;員工提出好問題、主管創造一個鼓勵問問題的環境,才是真正有價值的事情。

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