新創菜鳥在一線戰場的衝突管理
當公司、部門與個人目標衝突時，有沒有方式處理得更好？
前言
在一些組織還不穩定、層級還不分明的小公司或新創當中，因為有太多選擇可以做，而未必能馬上找到相對應能夠決策的人，常常會遇到單兵獨立作戰的情況，一個人負責一條戰線。有時候可能是暫時的，有時候可能要持續一段時間。
回想起當時剛進入業界第一份工作的時候，最大的壓力來源是「步調很容易被帶著走」，並且常常在各種目標衝突當中不知所措。（大家說的都不一樣，我要做什麼？）
近年新創風氣越來越盛，或許有些人像當年的我一樣，也遇到了類似的問題，如果這篇文章能幫助到人是最好，如果沒有也沒關係，就當做是一如往常的想法整理練習吧。
完全沒有衝突的新創才奇怪
公司、部門、個人的目標衝突
這三種目標常常是部分一致，但又不完全一致的
對公司來說，可能是一個重要的服務必須上線、緊急的產品問題必須解決
對部門來說，可能是某項指標、或某個系統要完成
對個人來說，可能是能力成長、薪資、或生活平衡
值得注意的是，這三種衝突在任何組織都很常見
但為什麼特別提新創或小公司，則是因為緊急的順序常常顛倒過來：
在制度完善的大公司，員工有相對固定的工作內容，壓力經過層層傳遞，每個人各司其職，當公司遇到問題，不需要、也無法讓員工干涉決策，小員工要考慮的優先順序通常是「個人 ≥ 部門 >> 公司」。
在百廢待舉的小公司，如果業務量又比員工多，就很常會接到緊急的業務需求，或是需要上 hotfix 解決服務不穩定的問題，這些公司目標的急迫性就會直接蓋過部門目標，而每個人要做的事情也有可能受到公司業務影響，每天在改變，變成「公司 >> 組織 >> 個人」
個人有個人的衝突，群體之間當然也有各自的衝突，當公司目標的壓力蓋過部門、甚至個人目標的時候，如何在妥善安排輕重緩急，就是個蠻難的問題。
如果這三者的衝突管理做不好…
這樣極端的動態環境有好有壞，好處是讓員工總是在解決公司迫在眉睫的問題，壞處是每天計畫跟不上變化、沒辦法做太多完善的規劃，讓事情有系統性地被解決。因此這樣的狀態不宜長久，久了就容易流於瞎忙，即使公司有賺錢，開心的人也不會多。
舉例來說，有時候公司狀況比較艱困，沒有餘裕追求自己的成長，當有人重視自己的成長遠大於另外兩項，而這種狀況又持續比較久的話，或許這位員工就會離開去尋找另一個環境，這是「個人目標」與「公司目標」的衝突。
另一個情況是當公司某個大客戶臨時需要 A 功能，但部門目標已經定了 B 功能，老闆可能會跟你說兩個都很重要，但事實上不可能都做完，這是「公司目標」與「部門目標」的衝突。
我一開始的作法是先把緊急的 A 做完，但問題是等到 review 的時候會發現 B 沒有進度，變成一直都在被短期目標追著跑（幸好公司也不會因此責怪為什麼沒做 B 就是了，但久了也不是好事）
比較正確的作法，可能是把 A 跟 B 的需求與工作量溝通釐清之後，將 scope 都縮減到最小可接受的狀態，再從急的開始做。
但用說的總是比較簡單，如果 scope 這麼好砍，大家的生活也不會這麼痛苦了，這中間需要很多溝通經驗與技巧，不是我擅長的領域。
衝突管理的困難點：第一線無法等待指揮做事
緊急性
前面提到用打仗當比喻，以我自己的經驗來說，有段時間就像是單槍匹馬被丟到戰區、現場沒有第一線指揮官
雖然還是可以回到本陣請示，但大多時候處理眼前狀況就忙不過來了；更何況，戰場瞬息萬變（一個系統壞了還沒修好，可能就會有下一個），如果每次都請示才做決定，根本就不用做事了。
這個階段的環境不允許我當一個口令一個動作的士兵，就像在前線衝鋒的當下，指揮部斷了訊號一樣，眼看敵人打過來（系統壞了）你不能只是坐著等指示而已，一定得做些什麼，但有決定就難免會有錯誤（比如用自以為修得好的方式去修，但其實把另一個弄壞了）。
資訊不對稱性
在目標衝突的當下，我們通常不見得知道公司整體狀況、也不會完全知道其他部門的計畫、對於自己未來想要什麼也不確定。
所以這三者衝突的當下，都只能用很片面的角度、很有限的資訊去看
同樣地，既然資訊只有一部分，那麼決定就很容易出錯。
沒有經驗，一切只能從做中學
如果像我一樣，第一份工作就進入新創，沒有任何經驗的話，「不知道自己的狀況有問題」本身就是個問題，這會讓自己處在一個動彈不得的狀態下，不知道要逃脫。
比如：
- 被雜事佔滿時間
- 想做重要的事情卻被短期的緊急事件打亂
- 資訊從多方傳來，但是內容卻有落差（每個人都說他的急，到底哪個該先做？）
不知道這些狀況是可以改變、或者應該要被改變的話，就會感到徬徨無助，覺得無從施力起。
如果再來一次，我會給自己的建議
從上面三點看起來，既然混亂、衝突與不確定性是一定有的，那難道沒有比較適當的方法處理衝突嗎？
以下是經過工作一陣子的衝突之後，回過頭來整理出幾點給當年自己的建議，或許不適用於任何情況，但至少是我自己覺得比較舒服的作法：
與有經驗者交流、請教
跟真實世界打仗、戰爭不同的是，工作畢竟還是會有休息時間，即使很少，但還是可以在空出來的時間請教有經驗的人。
重點是要很有效率地問，比如將最近遇到的問題先組織起來，或是將工作清單列出來，請教對方如果是他的話：
- 優先序、時間比例會怎麼安排？為什麼跟我想像的不一樣？
- 如果我隨意改動了某個系統，風險會有多大？
- 哪些事情做了效益不大，可以先跳過？
- 為什麼 A 比較重要而不是 B？
或許下次就有辦法不要那麼手忙腳亂。
另外「有經驗者」並不限於高一階的主管/leader/PM，也可以多諮詢身邊的同事，因為單槍匹馬的人很可能不是只有自己，跟周圍的人交換資訊也是很重要的。（有些同事可能經驗老到，是某方面的專家，只是你不知道而已）
清楚自己需要什麼資源，若非權限所及，求救
既然問題就是自己得充當指揮官，即使沒有人可以管，也該做好回報的工作：處理到一個段落之後，整理情況、回報，研擬下次的方案
若是問題比想像中的棘手，並非自己可以承擔，從公司角度來說，除了比較知道該從什麼方面給予支援，也會比較安心將責任交給自己。
溝通！弄清楚三者目標的衝突與重疊性
有時候覺得個人目標與公司衝突，其實是自己多事，公司應該能找到更適合的人去做，或是還沒找到自己的目標，其實公司可以把你安排在更好的戰場。
有時候部門與公司目標衝突，其實是資訊不對稱：比如部門不知道公司出現更重要的事情。
不管是哪一種，這些資訊可能會需要自己傳達，或許溝通完之後才會發現衝突沒有想像中的大，只是自己的誤會而已。
小結
一線獨立菜鳥作戰人員，必須要承受短暫的資訊不對稱、擅自做部分決定的壓力，也會從三個角度的衝突中感到迷惘。
但三個建議其實都跟溝通有關。適時地把這些資訊跟組織同步之後，搞不好衝突沒那麼嚴重、或是可以經由某些方法改善。
也正因為跟溝通有關，「知道跟做到」就是兩回事，並不是看完文章就能進步，到現在我還是覺得自己做得不到好，需要長時間經驗累積學習。
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