整個世界都是KPI:(1) 企業的KPI

五 12 6月 2015 by leafwind
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無法評估績效、根本不夠格稱作 KPI 的 KPI

invalid-KPI

商周說台灣的公家機關 KPI,既不K也不P更不I (1)

一,不K(不關鍵) 十大部會的KPI,有多達56%的項目一點也不關鍵。例如,國防部要「提升精神戰力」,其KPI之一,竟是「專案教育到課率100%」,也就是莒光日該上課的都要到。但,軍隊裡有人敢蹺課嗎?這指標未免太容易達到,更不用說它是否為精神戰力最重要的指標。

二,不P(不績效) 十大部會中,約有一成的KPI在有效性的邏輯上不合格。例如,內政部有個「深化民主改革,落實人權保護」的關鍵目標,KPI卻是「補助地方修建殯葬設施18處」。這政策並非不該做,但目標與手段卻嚴重脫鉤。

三,不I (不指標) 例如,農委會在「調整農業結構」目標中, KPI卻列了「輔導青年穩定從農100人」,中興大學應用經濟系教授陳吉仲批評,以全台約80萬農戶,下一代繼承家業就輕易達標,農委會太混了!

你知我知獨眼龍也知,別說台灣官僚體系,傳產跟泛公股的單位甚至私人企業也是慘不忍睹

年資往往是績效好壞的依據,養成整個社會倚老賣老的氛圍

個人對這種「熬過去就輪到你」的想法頗不以為然

憑什麼用年紀或到職順序決定一個人的價值?做得久不代表就會累積有用的經驗

這是台灣慣於人治的展現,人情跟關係遠大於貢獻,是整個社會的弊病

完全以績效考量的功利主義 KPI

KPI

然而整個組織都盡所有可能地量化績效,完全看數字論功行賞,就一定沒有副作用?

我們知道世界上有太多東西無法簡單有效地量化,或者說量化的成本太高

並且,KPI 是直接呈現「結果」的指標,所謂績效就是只問結果,不看過程

因此凡事只看 KPI(特別是短期的 KPI),容易落入結果論的窠臼

舉幾個相關的思考謬誤:(2)

  • 控制的錯覺 - 高估我們可以對這個世界造成的影響

  • 基本歸因謬誤 - 高估人物影響、低估外在情境影響

  • Action bias - 認為做些什麼永遠比沒做事情好

這些著名的偏誤都告訴我們:人其實不太願意相信自己是無能為力的

因此結果論的人看到成果不好,便會覺得是你不夠努力、能力不足

我的意思並非「苦勞應該要大於功勞」

人應該要做有意義的事,而不是虛耗

但有時候正確的方法並不會馬上收到成效

要避免結果論的偏誤,就必須給足夠的時間取樣

譬如:「A醫生的方法治療三個患者,失敗了兩個;B醫生治療了五個,也失敗了兩個」

過度相信結果的人可能會認為B醫術比較高明,事實上這麼少的樣本根本毫無意義

如果樣本太少,那就不應該貿然採信少數取樣的成果,而是從做事的「邏輯」、「策略」、「執行方式」等去思考合理與否

只是,一百個人就會有一百種的邏輯,到底誰的決定是對的,往往不看結果也沒人知道

做決策者最難的就是要「占卜」,用極有限的資訊決定策略

好的決定帶領組織成功,所以決策者每天都生活在結果論的世界裡面

當然,每個決策者都會有強烈自信相信自己是對的

有理想的方式來衡量績效?

回到原題,我認為一個理想的量化指標,既要能看出短期成效,也能同時反映長期的發展

短期成果只是一時的,必須要一直衝刺才能獲得一樣的成果

長遠地執行正確的計畫,雖然一開始未必有成效,獲得的報酬卻是持續且能累積的

但短期成效易見,長期發展卻很難被評估

領導者若是凡事無法信任,便會要求各式各樣極度淺顯易懂的短期 KPI

來幫助他快速理解每個人的貢獻

而信任是互相的

若被要求達成短期 KPI 的一方,也感受到自己做的有價值的東西沒被看見

那便可能採取迎合這樣 KPI 的工作態度與方式,去專注在那些短期看得見的成果,放棄長遠有貢獻的事情

對整個組織長期來說便不是件好事情

領導者與屬下的溝通是雙向的

身為領導者,必須要有洞見,下放權力與信任讓屬下(或夥伴)去做他們認為正確的事情

這聽起來理所當然,然而在現實的商場中,最大的敵人就是時間

領導者很可能沒有時間等待夠多樣本,也沒有時間理解現況全貌

而其他人(通常是中間的管理階層)就必須要分擔這樣的資訊處理

用最簡明有效率的方式讓領導者理解為何應該這樣做

如果做不到,領導者自然只能從 KPI 當中讀取資訊

因此,若要建立出一套理想的評價模式

必須同時仰賴領導者的信任、權力下放

也考驗其他人的「資訊流處理」以及「對組織目標的認知一致」

「開會」這件事情,有很大一部分的目的就是在說服決策者與他人,為什麼這件事情重要

藉以同步整個團隊的認知

這真的不是容易的事情

花一個禮拜完成一個新功能讓客戶滿意,很容易敘述

「每天被打斷十次,花兩個小時處理各單位之間的溝通、應付突來的要求,維護現有的程式

使得開發新功能的效率只剩原本的三分之一;因此要將這些工作流程合理化,減少維護成本與技術債」

卻很難轉換成「績效」表達

我們很常聽到「進攻面」的 KPI(增加收入、降低成本)

卻鮮少聽到「防守面」的 KPI(系統維護、code review、建立良好 document 以及 SOP)

在新創公司,這樣的情況更是明顯,不斷進攻、進攻,獎勵創造戰功的人

但同時卻默認「守成」是會有小精靈自己完成的事情,忽略技術債這一類往後可能造成負面影響的因素

假設你把 code 修改成較好維護的版本、寫好文件,你能評估出以後可以節省多少時間開發嗎?

我答不出來

最理想的情況就是領導者完全知道大家在做什麼,並且相信每個人會專注在他應該做的事情上

這種情況甚至不需要管 KPI 有沒有達成,只要確立目標,做就對了,那會省下非常多時間

當然,只有當大家都是領導者的分身,那這件事情才會發生。

物質激勵與精神激勵

  • 物質激勵:績效獎金、福利、股權、津貼、補助,簡單來說就是錢

  • 精神激勵:工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻

已經有一些實驗證明:在非機械式勞動的工作下,增加物質激勵並不會達到比較好的成果 (3)

Maslow's Hierarchy of Needs 也說:人類的需求是有階層的

當物質激勵到達一定水準之後,人便會轉向精神上的需求

為什麼會講這些?

因為理想中的 KPI 不容易實現,而在台灣,絕大部分的 KPI 都被用來加強物質激勵

先不說物質激勵有沒有獎勵到對的人,就算獎勵是給了應給的人

弄個不好還可能因此招致嫉妒、士氣下降(認真的員工哪個不認為自己做得好?)

進一步損害其他人精神層面的需求

KPI 是猛藥,以上情況若是出現在成長極快的組織,那是難免,但也不是長久之計

能支持多久,每個組織跟員工的忍受程度不一

員工會自己評估他能否承受、承受多久

而每個員工都是組織的一份子,若多數員工都能被激勵,整體就會向上

反之若多數員工都認為得到的物質與精神激勵,無法彌補他的付出,組織整體就會後繼無力

可惜的是大部分無效的 KPI 都出現在穩定的公司

這東西有點像是類固醇,病急的時候非打不可,但也必須控制劑量

人好好的還在打類固醇,你就等著收屍吧

[1.] 商業周刊/柯P:都在瞎忙! 揭露政府34個部會荒謬KPI

[2.] 思考的藝術:52 個非受迫性思考錯誤

[3.] 我們要的不只是錢,我們要的更多!


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